Консультационно-исследовательский центр интеллектуального капитала Лабрейт.Ру
©  Библиотека LABRATE.RU, 2012
Original article: http://www.labrate.ru/20121218/stenogramma.htm


реклама на LABRATE.RU        LABRATE.RU - советует

к главной странице все материалы круглых столов ЦЭМИ РАН

Стенограмма круглого стола
Открытые инновации - сетевая утопия, реинкарнация ВОИР или революция в управлении инновациями?

г.Москва, ЦЭМИ РАН, 18 декабря 2012 года

[тезисы] [стенограмма] [страница в Facebook] [обсуждение] [рассылка] [схема проезда]

Козырев А.Н. - ведущий (Козырев Анатолий Николаевич, д.э.н., заместитель председателя Научного совета по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук).
Макаров Валерий Леонидович
Макаров Валерий Леонидович, академик Российской Академии Наук, председатель Научного совета по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук



Козырев Анатолий Николаевич
Козырев Анатолий Николаевич, д.э.н., заместитель председателя Научного совета по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук (ведущий круглого стола)



Костин Александр Валерьевич Костин Александр Валерьевич, к.э.н., ученый секретарь Научного совета по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук
У нас сегодня «Круглый стол» сильно урезанный, в смысле помещения и отсутствия постоянных участников, из 25 записавшихся присутствуют семь, но, тем не менее, давайте поговорим, поскольку тема «горячая» и здесь есть люди, которым есть что сказать.

И я все-таки вернусь к своей «затравке», которую я помещал в Интернете. Что, собственно, тут получается: идея открытости – очень популярна, все у нас называют открытыми инновациями. Недавно была международная конференция, которая так и называлась «Открытые инновации», хотя, в общем-то там всякие инновации были. Это с одной стороны. С другой стороны, если помнить старый опыт, советский, японский, то с 1930 года у нас была развернута борьба за рационализаторство. Привлекали к инновациям всех: инженеров, рабочих, служащих. Это поощрялось, давало свои плюсы и свои минусы.

Мои столкновения с рационализациями, в основном, неприятные. Например, бросают нас ликвидировать прорыв трубы, а она не там, где должна быть по плану. Течет в одном месте, по плану труба в другом месте, а на самом деле она в третьем месте. Тут кто-нибудь и произносит: «Опять рацуха, …». Но это бытовой уровень. А совсем недавно, сидя в поликлинике, я беседовал с дамой из академических атомщиков и сама, и по мужу, такие они очень серьезные люди. Она тоже ругала, на чем свет стоит всех новаторов и рационализаторов, потому что они физики настоящей не знают, предлагают решения, которые, с их скудной инженерной выучкой, кажутся нормальными, а в результате получаются ошибки, из-за которых потом аварии могут произойти. Тут не так все просто.

Следующая вещь – массовость. Если очень много предложений, то кто-то их должен фильтровать, потому что прочитать кучу дурацких предложений – это работа не самая приятная. Кто был рецензентов, кто выступал по каким-то конкурсам в этом качестве, тот понимает, о чем я говорю.

Мне как-то пришлось за два дня оценить 72 проекта для фонда гуманитарных исследований. Их нужно было хоть как-то, но читать. Мы вдвоем делали эту работу, и оба должны были поставить подпись. Что мы сделали? Студентов посадили, чтобы они все вписывали всю формальную часть, а мы только решение: «Дать, не дать», чтобы меньше писать, хотя бы. Ну и краткое обоснование, почему именно такое решение. Даже после такого сокращения, это была чудовищная работа, и днем, и ночью, а, в конце концов, я поймал себя на том, что у меня единственный принцип отбора: есть молодежь – даю, нет молодежи – не даю. Если увидел где-то знакомую фамилию, там тоже как-то сочувствую.

Это страшное дело, когда заявки подают ученые претенденты, и пишут серьезно, а когда пишут все, кто попало – это конец света. Вручную здесь не справишься.

Еще отдельный момент, который меня «зацепил», это то, что в качестве примера для подражания часто фигурирует General Electric. Тут я достал годовые отчеты General Electric, в графе Research and Development отчета о прибылях и убытках стоит ноль, и так нули за шесть лет. Но дело не только в этих нулях, у них рыночная капитализация в 206 миллиардов, а вот по их балансовому отчету активы – 712 миллиардов. Активов в 3.5 раза больше, чем капитализация компании. Значит, компания в бедственном положении.

Можно говорить, что это они с открытыми инновациями «доигрались», а можно говорить, что они в бедственном положении, поэтому ухватились за открытые инновации. Это как всегда, такие числовые данные по-разному могут быть повернуты. Когда нас в университете учили математической статистике, то говорили, что можно сказать – кто бегает трусцой, те и здоровы. А можно сказать: кто здоровый, тот может позволить себе бегать. И здесь, в общем, тоже можно поворачивать выводы в обе стороны, но это точно не вдохновляющий пример, что данная компания перешла на открытые инновации.

Японский опыт, я думаю, наименее известен. В публикациях из него «выхватывают» какие-то яркие вещи, положительные. Но я говорю, там рационализаторство процветало в 70-х годах, а в нулевых про рационализаторство уже не слышно. Что-то изменилось насчет открытых инноваций.

Вот такая вводная, я думаю, дальше мы будет говорить, кто считает нужным, тот и говорит до исчерпывания темы. Не надо считать, что у нас время ограничено. Лишнего у нас тоже никто не говорит, потому что мы не для того собрались, чтобы «засветиться», а чтобы обсудить. Давайте поговорим, кто хочет высказаться? На всякий случай называйте себя, поскольку ведется запись, потом ее будем расшифровывать.

Чижевский В.В. Чижевский Владимир - Пиратская партия. Я инженер-конструктор 1 категории. Все проблемы, которые были и есть, сейчас заметны и очевидны. Но, так или иначе, все рационализаторство, не связанное с фундаментальной наукой, базисной, базируется на технологиях. Кстати, Япония в «нулевых» может, и испытывала спад, потому что технологии переехали на материк, в Китай. Все эти рационализаторские предложения делаются на живом процессе, его не избежать. Поэтому если говорить о каком-то необходимом развитии вот этого технологического пласта, непосредственно, рационализаторства, то, видимо следует базироваться на неких технологических процессах и системах. Потому что без системы мы не сможем построить систему мотивации как внутри системы, так и в каких-то краудсорсинговых проектах, которые смогли бы снизить нагрузку на экспертное сообщество, и, вообще, повлиять на отбор, на качество каких-то рацпредложений. И встречались какие-то глупые рацпредложения, сейчас какой-то спад, и будут глупые, но есть и хорошие, и их надо как-то сортировать, и на этом строить какую-то систему, которая была бы и доходной, потому что мотивация изобретателя без дохода бессмысленна. Без какой-то мотивации, это не обязательно деньги, но система должна быть, и ее надо строить на технологиях, иначе никак, иначе мы в воздухе висим. Вот такая «затравка».

Козырев А.Н. Кто следующий? Валентин Викторович, продолжите?

Матохин В.В. Я с любого места готов.

Козырев А.Н. Давайте.

Матохин В.В. Компания «ТЕКОРА». Мы сделали информационную систему, если кратко сказать, задача которой – сформировать, способствовать формированию и снимать упорядоченный поток предложений. Это оказалось очень нетривиальной задачей. У человека есть два типа идей. Идеи, которые он не ценит и может публиковать, где хочет, хоть на заборе. Судьба этих идей ему безразлична, главное, услышали, что он что-то делает. И вторая часть идей – те, на которых он хочет заработать, получить реальную выгоду. И открытость первой категории не обсуждается: хочешь, публикуй, где хочешь. А вот идеи, от которых человек хочет получить какую-то выгоду, требуют создания условий для этого человека. Одно из условий, очень важное – это то, что человек «вбрасывает» свою идею в среду, которая реализует эту идею. Он не будет «вбрасывать» серьезную идею в то место, где нет никаких шансов для реализации, если это серьезная идея.

Предположим, такая среда есть. Одна из сред – компания. Обсуждать, какая именно, я сейчас не берусь, есть ряд компаний, где реализуются идеи. Но в компании высок уровень тормозящего влияния сложившихся взаимоотношений сотрудников на процесс подхвата, отбора и реализации идей. Иными словами, идея сама по себе не ходит - она идет от человека в компанию в конкретных условиях. И она может очень изменить отношения этого человека и компании, как в лучшую сторону, так и, кардинально, в худшую. И вот в этой связи мы стали больше внимания обращать не на технологическую часть: как обрабатывать, как делать экспертизы (этот путь достаточно известный, пройденный), а на то как создать комфортные условия для человека, чтобы он спокойно публиковал свою идею.

И вот информационная система, которую мы сделали, выполнила свою задачу. Там уже много десятков тысяч пользователей активно работают. Если посчитать в совокупности, то в упомянутой системе опубликовано уже порядка 200 тысяч идей за два года. При таких количествах идей система она начинает конфликтовать с существующей системой управления. То есть не всем нравится поток идей, особенно хороших, со здравым смыслом. Идеи и авторы начинают конфликтовать с людьми, которые принимают негативные решения по ряду идей. Это система конфликтов. Но коллекция идей несет и позитивное начало. Я принимал участие в работе одной международной конференции по управлению знаниями, которую устроили атомщики. На ней выступающие говорили об идее, выгоде, коммерциализации – знакомый нам комплекс слов. Мы привыкли к этому комплексу. Но дело еще и в том, что набор идей – это еще и кладезь рецептов, позволяющих компаниям повысить свою адаптивность. Собранные идеи это не только путь к прямой выгоде, но задел для выживания в трудных условиях. Вы генерируете идею, которая помимо прямой видимой выгоды, может содержать рецепт для выживания в трудных условиях. И вот об этой части идей, сейчас мало говорят. Но постепенно мы приходим к тому, чтобы относиться к идеям как к источнику адаптивности компании, затрагивая при этом отношенческие аспекты деятельности сотрудников в рамках компании. В итоге в работе с идеями очень много психологии участников, проблем со стыковкой их интересов. Это один взгляд на информационные системы, связанные с процессом активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников компании.

Другим важным свойством таких информационных систем является коммуникации - в информационных системах можно создавать такие процессы, которые нельзя сделать в бумажном виде. Обычно бумажные потоки идей рассечены друг от друга, то есть авторы не знают, что у соседей на начальном этапе. А информационная система – это некая горизонталь, и она оказывается важной на начальном этапе. Здесь произрастает краудсорсинг, то есть используется потенциал не только избранных экспертов, но и занния и опыт членов самоорганизующегося сообщества. При этом сообщество выступает и как фильтр, или ранжировщик того, что рождается и дорабатывается. Но для того, чтобы этот ранжировщик – коллективный разум, заработал, необходимы определенные условия. О них замечательно написал James Surowiecki в книге «The Wisdom of Crowds». В книге он приводит различные условия для того, чтобы начал эффективно работать коллективный разум. Особенно на старте процесса: от идеи до результата. Ведь подача идеи – это чисто информационное действо на первом этапе, пока еще никаких ресурсов в реализацию не втягивается: только обсуждение, отбор, рейтингование. Но он опустил вторую часть условий, которую, как мне кажется, я нигде в книге не нашел. А именно, коллективный разум большой и «ленивый», и он начинает только тогда эффективно работать, когда или что-то его беспокоит, какая-то опасность (вспомним вече), либо он возбужден запахом большой прибыли. Тогда коллективный разум начинает работать, отбирая идеи, соответствующие этому возбуждению. Влияние возбуждения на коллективность можно увидеть на стадионе в виде «волны». Если матч неинтересный матч, то все спокойно. В ином случае при возбуждении в толпе начинает что-то происходить. Следы этого возбуждения мы видим после окончания спектакля, когда либо расходятся, либо начинают массово аплодировать. Причем ими никто не командует, возбуждение настолько сильное, что его можно выражать только коллективно. В каком-то смысле, информационная система – это инструмент для того, чтобы создать для такого возбужденного состояния, в которое вбрасывается идея, и которая обрабатывается и поддерживается коллективным разумом.

Я хотел бы обратить внимание на принципиальную роль современных информационных системы в области управления идеями. Я сейчас не вдаюсь в детали, но ситуация в корне изменилась сейчас. Мощные информационные системы, я не беру Интернет, я беру доступные системы для людей, связанных одной целью, компанией – мощный ресурс. Мы пошли по пути создания современных систем управления идеями, и видим, что есть серьезные успехи, хотя есть и серьезные конфликты, и есть над чем поработать. Вот такие информационные системы и открытость инноваций как-то сблизились и в целом добавив друг другу значимости.

Вот такое легкое замечание я бы сделал по поводу роли информационных систем, психологии участников и возможности создания принципиально новой среды для инновационного процесса.

Козырев А.Н. Спасибо.

Бачурин А.И. Я бы хотел немного добавить. Сейчас мы говорим насчет идей и предложений, и открытости этих идеи и предложений. А вот мне кажется, что стоит обратить внимание на открытость в компании высказывания проблематики и постановки каких-то задач в организации. То есть с одной стороны хорошо, когда высказываются какие-то рацпредложения, идеи, какие-то заявки, возможно в простом формате заявки на НИОКР. Но в организации, именно с точки зрения открытости или закрытости еще интересно, когда от конкретных сотрудников поступают заявки на решение чего-то, потому что в обычной ситуации от низовых сотрудников, практически, невозможно получить. Обычно проблематика идет от руководства, понимания руководства. Зачастую какие-то мелкие моменты, которые в совокупности выстраиваются в более крупные вопросы, они лежат именно в головах самих сотрудников. То есть, на мой взгляд, еще интересный аспект подобных систем, как раз, работа с проблематикой и дальнейшая постановка задач и решений, возможно, той же самой группой.

Матохин В.В. Должна ли проблема идти от начальства, или от рядовых сотрудников, или и снизу, и сверху? Здесь работает простое правило: бывают крупные проблемы, и они штучного такого порядка, решения глобальной проблемы. ставятся руководством. Как правило, такие проблемы выдвигаются сверху. Но есть другая вещь, есть проблемы мелкие, но часто повторяющиеся. Эти проблемы, как правило, живут там, где много людей. И вот это разные потоки.

А теперь почему человек описывает проблему, и как он это делает. Сначала о слове «проблема». Само по себе обозначение проблемы – этап важный, но это начальный этап. Если Вы будете только выдвигать проблему, Вы не будете добиваться результата, потому что путь к результату идет через решение проблемы, через идею.

Теперь как управлять этим потоком идей как решений проблем? Есть два процесса: управление идеями и управление знаниями. Суть управления знаниями можно представить так: предполжим вы столкнулись с проблемой, а у меня есть решения. Чтобы вам найти меня, надо опубликовать проблему. Но решение уже существует у меня, и надо быстро помочь вам найти мое решение. Вот в этом смысле создается система управления знаниями, то есть знанием, как связать решение с проблемой. То есть я ее где-то вбрасываю, и потом, каким-то образом, мне говорят: «Смотри, есть решение». Но и другой процесс: я нашел проблему, но я же и нашел решение. Эту связку проблем-решения я публикую: «Отберите из того, что я предлагаю то, что будет полезно для других людей». В этом смысле, я говорю про управление идеями, потому что я предлагаю и проблему, одновременно, и решение. Но что внести в копилку знаний – это задача другого порядка. Для решения этого вопроса нам и в управлении знаниями и в управлении идеями необходим специальный формат. Что есть формат подачи того, что есть в голове? Итак, у нас появляется слово «идея», мы трактуем это как не просто идею. Например: «Я хочу пить» – это идея или не идея? Причем есть и другой взгляд: «Я хочу пить» – это проблема или не проблема? Получается, это и не идея, и не проблема. Смотрите, как можно иначе выразить: «Если я не выпью стакан воды, мне будет плохо, я потеряю контроль над собой и могу сделать глупость, могу навредить». А вот это уже потенциальная проблема.

Второе: «Я хочу пить» – это не есть решение. Другое дело, если я рассказываю проблему другому человеку, а он в ответ: «Встань, возьми стакан, сходи и ты получишь то, что решит твою проблему». Получается, что идея – это инструкция, как сделать. Вот кулинарная книга – это книга идей, потому что показан путь к результату. Поэтому, когда человеку предлагают сразу формализацию, не просто какой-то квадратик, в который он вбивает текст, а предлагают формат: «Расскажи о том, какая проблема, и расскажи о том, как ты будешь ее решать». Многие люди здорово чувствуют фальшь. Например, человек не игрок в футбол, но он прекрасный болельщик и чувствует фальшь в футболе. Подобно, скажем и других сферах. Поэтому есть генератор идей, а есть сообщество, задача которого – подхватить, или, наоборот, поставить тормоз тому, что не соответствует какому-то здравому смыслу. Где это происходит? На начальном этапе. Мы приходим от идей к системам, которые эту проблему решат. Теперь, о потоке идей. Он может быть натсолько велик, что мы не выдержим этот поток, потому что надо много обрабатывать. Поэтому очень важно создать систему, в которой публиковалось бы эта проблема и решение, и люди могли бы высказывать свое суждение.

Теперь еще: для компании решение проблемы (идея) - еще не есть полезный ресурс. Почему? Потому что можно предлагать такое решение, которое экономически не обосновано, или у него высокий риск реализации. Тогда получается так, что мы берем идею как содержательную часть и обрамляем ее еще одной оболочкой, которая позволяет сделать какие-то выводы о том, насколько она реальна и насколько она полезна. Сейчас я не только о деньгах, шире немного беру.

Получается, идея становится предложением для компании, определенным образом упакованная. И когда мы ставим этот формат, идет поток идей, часть формата заполнена, часть формата не заполнена – не страшно. Публикуй суть, оболочку дозаполнишь потом, если все будет происходить гладко с содержанием. Часть предложений реализуются. Тогда люди, которые заходят в эту систему, они еще ничего не подали, они только изучают, что происходит, и видят: «А, вот такого типа реализовал». Напрягает интеллект и говорит: «А у меня есть что-то подобное». И он начинает двигаться в этом направлении. Причем, удивительно то, что материальный мир органичен: нельзя в эту комнату запихнуть 1000 человек. Но в одной голове могу храниться миллионы идей. Вот если посчитать, сколько решений человек принимает за всю свою жизнь, я точно могу сказать, это сотни тысяч. Причем, и крупных, и мелких. Жениться, не жениться – это крупная идея, некоторые могут и пять раз такое решение принять. В то же время, куда пойти, повернуть направо или налево, таких мелких решений невероятно много, при этом он не блуждает как сумасшедший, а идет к определенному результату. При этом в информационной системе как в голове можно хранить огромное количество идей, с которыми до некоторой поры ничего не происходит с точки зрения реализации. Реализация идет по мере надобности. Вот в этой среде очень комфортно жить, она притягательна. Но информационная среда – посредник между вами реальностью. И не всегда стоит реализовывать любую идею. Бывают моменты, когда идею не стоит реализовывать. В этом вопросе информационная система, доступная другим людям, может оказать вам услугу в виде суждений о целесообразности реализации. Я могу выдвинуть что-то очевидно полезное, но оно заставит реконструировать все существующее. Сила идеи колоссальна, если она овладевает массами. Это не моя фраза, естественно, легким плагиатом занимаюсь. И мы тоже видели, когда рождаются идеи, они начинают обсуждаться, и становится действительно понятно, если принять решение, то для компании это может быть серьезным ударом, вплоть до разрушения. В итоге: система, формат, формализация, эволюция идеи, предложения, суждения, результат – вот это очень важный процесс. И все это на виду у сообщества.

С этой точки зрения можно проанализировать, что происходит со статьями: люди не бояться публиковать статьи. Вернее, я бы так сказал: опасаются на некотором этапе, но стремятся публиковать. Желание неистребимое. Пока ты на входе, пока ты что-то обсуждаешь все под контролем. Но наступает самый ответственный момент – когда ты опубликовал статью в журнале. Как только статья опубликована в журнале, ты успокаиваешься. Напряжение резко сбрасывается, что ее могут перехватить. У тебя есть что-то, чем ты можешь доказать, что это мое. Автор известен. Но как мы работтаем с идеями сотрудников. Мы ускоряем процесс и разрываем с помощью информационной системы на некоторое время связку «автор- идея». То есть, Вы – некто (инкогнито). Вы входите в систему, она дает Вам логин и пароль, которых никто не знает, кроме Вас. Под этим логином и паролем Вы размещаете материал. Он появляется в системе – некто опубликовал его в системе. Все смотрят. Согласитесь, украсть опубликованное сложно! При этом путь от головы до публикации кратчайший: никто Вам не мешает, задумали и опубликовали. А потом, если судьба этой идеи хорошая, Вы еще добавляете свою фамилию, никто, кроме Вас этого сделать не может.

Это управляемая анонимность, как мы это называем. При этом аноним – не экономический субъект, котрые получит экономические выгоды. Он может потешить свое честолюбие, что его идею вбрасывают, но это «теневые кардиналы», которые в тиши думают: «Какой я великий». Но этого мало, это своеобразное искажение человеческой психики. А вот когда он получает прибыль и при этом становится известным – так это замечательно. Но публикация фамилии делается решает только после того, как становится понятной судьба идеи. И вот это просто можно реализовать в информационной системе. Это не форум, это путь к победе. То есть цель – не поговорить, пообсуждать что-то на форуме, а продвинуть, сделать еще один шаг: самому, коллективу, и так далее. Я так долго говорю, потому что та система, которая сделана, начинает нас учить. Развертывая систему, мы никого не заставляем публиковаться, мы предлагаем для этого возможность.

Мы подошли к интересам. Чего хочет добиться человек? Он – носитель идеи, он носитель пользы для реализации. Вот Вы выдвинули, а Вам нужен человек-праткик, если самому не хватает времени, или каких-то способностей, один – теоретик, второй – практик. Маркс и Энгельс, много примеров. Но главное то, что идея и реализация.

Итак, получается следующее: каждый из них чего-то хочет. Если они хотят разного, тогда они как рак и щука. А если они хотят одинакового, они будут работать вместе. А что хочет человек? С этого мы начинали. Та система, которую мы строили, работает на этих принципах. Смотрите, в качестве, возможно, спорной декларации, я понимаю, что все люди разные: каждый человек имеет желание построить свою жизнь так, как он хочет. Это означает следующее: человек несгибаемый может плохо закончить, его несговорчивость может уничтожить, если он не добьется того, чего он хочет. Поэтому, так или иначе, с одной стороны, надо к чему-то стремиться, достаточно жестко, чтобы чего-то добиться. А с другой стороны – быть достаточно адаптивным, гибким, чтобы сохранить себя как такового, для того, чтобы продолжить путь к идее.

Как измерить адаптивность? Вспомним слово энтропия, оно на слуху, но в экономике еще не особо распространено. В физике это корень, основа многих разделов. Что такое энтропия? Это логарифм количества вариантов, которые могут быть реализованы в данном макросостоянии. Но что дает человеку возможность увеличить число вариантов действий?. Первое – профессионализм. Человек профессиональный всегда более адаптивен, его знания работают на его адаптивность. Второе – материальное благополучие в любых видах. Есть третья позиция, которая много занимает, и часто на слуху. Это так называемые административные ресурсы. Это не профессионализм и это не деньги. Это «не имей сто рублей, а имей сто друзей», это связи. Поэтому когда человек приходит в компанию, ему надо реализовать три задачи. Как это выглядит: ты профессионально растешь или для тебя это тупик? Если тупик – уходи. Тебе это деньги приносит? Если не приносит – уходи. Тебе связи, полезные для тебя лично, приносит? Приносит – оставайся, не приносит – уходи.

Все это позволяет реализовать в информационной системе управления идеями. Но в чем проблема: изначально идея ресурс, не имеющий цвет, вкус, запах. Авторство требует уточнения и обоснования. А информационная система, на начальном этапе, создает условия для быстрой публикации идеи и для ее «проварки», для того, чтобы в общем сравнении показать, что она лучше, чем другие. При этом автор может быть скрыт. Бумагам не удается этого сделать, бумагу несет человек человеку, там нет посредника. А вот сейчас информационная система – это посредник, причем, очень мощный.

И более того, сейчас мы формируем реализационный компонент системы, буквально, «натаскивая» корпус брокеров для подхват значимых идей. То есть задача не провести экспертизу всего подлинного, а задача максимально быстро выявить идею, которая даст результат.

Белов В.В. Можно пару коротеньких мыслей? Я, правда, случайно попал на этот семинар, я увидел слово «рационализация» и «инновация». Так вот, я по поводу рационализации: рационализация – это вещь примитивная, много лет таскали все в руках, кто-то предложил тележку сделать, оказалось, что это проще, удобнее, еще и выгоду экономическую дает. И все новое – это хорошо забытое старое.

Сейчас я работаю еще в одном заведении, и мы попали под опеку Роспатента. Много глупостей, но есть и правильная вещь: какой патент, вы деньги изобретателям платите или не платите? Разрабатывается положение, начинают платить деньги. Видимо, за рационализаторские предложения тоже надо платить деньги. А для того, чтобы платить деньги, нужно руководство. В советские времена было Руководство по рационализаторским предложениям, вот его и надо было написать, и можно внедрить совершенно спокойно для ФГУПов, потому что для частных предприятий довольно трудно внедрить, я думаю, если они увидят пользу от такого предложения, методики экономического расчета, выплаты денег, я думаю, они тоже их используют. Во всяком случае, далеко не всегда утверждение, что государственно менее эффективно, чем частное, справедливо, поэтому для ФГУП(?) это может быть полезно.

Вторая мысль – это по поводу инноваций. Опять-таки, многие технические ВУЗы у нас получают достаточно большое количество патентов. Потом эти патенты становятся ничем иным, как пустой нагрузкой. Прекратить нормальную оплату патентов по закону тоже нельзя, потому что для этого надо сначала спросить разрешения, и государственная организация, как правило, это государственное финансирование, это прекратит. Но для государственной организации это бессмысленно.

И мне кажется, что у нас был исторический период, когда все, вместо авторских, хотели получить патент. Я помню, целые мешки писем валялись, каждый изобретатель шел к начальнику, начальник говорил: «Хорошо, нам не нужно авторское, пожалуйста, ты будешь правообладателем». Эти правообладатели заплатили деньги, и ничего из этого не вышло. Если для страны главное – инновации, и что-то, сделанное за государственный счет. В общем-то, самое главное не то, что получит какой-нибудь академический институт, он хочет, но реально не может, а главное в том, чтобы это было внедрено. И если патент перейдет в режим авторского свидетельства, пускай любое предприятие, неважно, где оно, будет использовать это изобретение, по крайней мере, авторы смогут получить хоть какие-то деньги, как это было в советские времена. Может быть, это нельзя называть авторским свидетельством, но должен быть какой-то режим, когда государственная организация – обладатель патента переводит этот документ из документа исключительного пользования в режим, грубо говоря, чтобы предоставлялось авторское свидетельство. Мне кажется, это все-таки будет способствовать более широкому распространению, и снизит нагрузку на бюджет академических институтов, потому что они все равно не в состоянии эти изобретения реализовать. Я не говорю про ВУЗЫ, когда-то были станки, было что-то, сейчас уже ничего нет. Старики умирают, и, насколько я знаю, два – три года, и уйдут старики. Поэтому патент – это такая фикция в руках таких правообладателей, они сами не могут использовать, и получается ситуация «собаки на сене»: и сами не используем, и другим не даем.

У меня есть две коротенькие мысли: принять какую-то методику по рацпредложениям, и сделать ее обязательной. И второе – продумать режим обратного перехода исключительного права.

Костин А.В. Методические вопросы оценки вознаграждений авторов изобретений и рацпредложений мы обсуждали на круглом столе в ЦЭМИ в июне 2012 года . Идеи и предложения Валентина Викторовича поднимают важную нерешенную проблему: как количественно оценивать активность пользователей краудсорсинговых проектов ? (или как справедливо оценить вклад всех участников открытых инноваций, в т.ч. при распределении вознаграждения). В крауд-проекте кто-то приходит просто «потусоваться», пропиариться, кто-то «лайков» наставить, а кто-то действительно одним маленьким предложением решит сложную проблему. Валентин Викторович, а как Вы решаете задачу учета активности пользователей в Интернет-проекте?

Матохин В.В. Вы сейчас говорите о том, чтобы по какому-то параметру упорядочить людей, в каком-то процессе. А я немного разверну в другую сторону. Для меня «зацепилась» одна простая вещь: идея – процесс – результат. Оказалось, это такая плодотворная штука: есть идея, мы как-то работаем, в каком-то виде подано. Потом есть какой-то результат, тоже довольно осязаемая вещь. Если идея спорная, есть риски, непонятно, будет она жить или нет, то результат то положительный, то отрицательный измеряется. Возникает понятие процесса.

Дальше. Это важное связующее звено, можно посмотреть, насколько эффективен этот процесс от идеи до результата. Один из вариантов: Вы делаете многоэтапный процесс, разбиваете на несколько этапов. Задача каждого следующего этапа – выполнить что-то, причем сократив на входе число поданных идей. Упрощу: написали 500 человек идею. Потом Вы говорите: «Из этих идей я хочу отобрать только те, которые дальше будут прорабатывать». Вы «провариваетесь», отбираете 100. Я использую паретовское соотношение 20/80, пятую часть. Следующий этап – мне нужно из этих 100 отобранных проработанных сделать макет и показать, что это не просто домыслы, это можно получить реальную прибыль, реализовать в реальном мире. Макетирование, типа НИОКРа. После этого этапа остается 20, из этих 20 я запускаю на рынок, рынок – это не только то, что мы понимаем здесь, это может быть рынок размером с компанию, то вдруг оказывается, что из этих 20 четыре только доходит до успешного. У меня получается такой «сброс», а дальше - эффективность этого процесса. Если у меня «сброс» идет такой, как я запланировал, процесс идет гладко, это значит, что на входе есть достаточное количество идей, чтобы на выходе получить достаточное количество результатов.

Если вдруг по каким-то причинам у Вас много идей, но нет результатов, то, как бы мы не говорили о качестве идеи, результатов-то нет. Или, наоборот, Вы наладили такой канал, в котором на входе четыре идеи, и на выходе тоже четыре хороших результата. Почему бы тогда не расширить этот канал, подать побольше идей, раз он так успешно работает. Потому что странно, раз четыре, каким-то образом поданные, идеи дают четыре результата, значит, вы что-то неправильное делаете с идеями. Вы не добираете что-то. И опять эффективность процесса.

Отсюда, если процесс эффективен, то есть, есть на входе идеи, есть на выходе результаты, тогда можно говорить о том, как стимулировать участников. Есть тоже определенная схема, я сейчас не буду вдаваться в подробности, но она совершенно реальная, когда человек, мы разбиваем его функциональность, что он делает в этом процессе, и в соответствии с этим процессом ему «отщипывается» какой-то кусочек премиального фонда. Он завязан, с одной стороны, на выполнении своих обязанностей, на работу с чем-то, на выполнение своих функции, и в то же время завязан на выход: нет выхода – нет стимулирования.

Костин А.В. Идеи Святослава Федорова живут?

Матохин В.В. Вы знаете, у меня был один такой момент в жизни, который меня многому научил. Меня это потрясло тогда. Я в жизни сделал несколько открытий для себя, которые я очень ценю и которыми дорожу. И одно из них – я самостоятельно изобрел диаграмму Лоренца. И когда я пришел к своему товарищу, у него жена была экономистом, он сказал: «Слушай, где-то я уже эти кривые видел. По-моему, у жены в диссертации». Он показал диаграммы, котрые 60 лет назад Макс Лоренц открыл для визуализации и оценки степень неравномерности доходов.

Я жутко расстроился, он мне дал очень много, этот подход. Неужели кто-то, оказывается, открыл? Потом, по здравому размышлению, я успокоился и пришел к выводу, что, наоборот, стоит порадоваться: если ты сумел открыть то, что уже открыто, значит, с головой у тебя все в порядке. Успокойся и делай дальше, потому что, раз ты прошел какой-то путь и сделал какое-то открытие, которое уже известно, это значит, что у тебя есть плацдарм, чтобы сделать еще что-то. И вот этот плацдарм оказался очень простой: дважды открыть одно и то же, в точности, практически невозможно. Как правило, все равно, при внешнем совпадении есть нюансы, и, оказывается, в этих нюансах – богатейший мир. Макс Лоренс стал измерять неравномерность доходов населения, а я стал анализировать простые управленческие решения с десяти – пятнадцати позиций. Один и тот же подход, но совершенно разные сферы применения. И оказалось настолько плодотворно для меня, такие вещи открываешь.

Козырев А.Н. Нобелевскую премию не дали?

Матохин В.В. Чтобы дали Нобелевскую премию, надо всю жизнь работать, дают в возрасте. И еще одна вещь: Нобелевскую премию дают за признанную вещь, а то, что я рассказываю, она не признана. Можно кивать головой, и все. Меня, опять же, успокаивает классика. Морис Алле, нобелевский лауреат, сказал: у экономических теорий, хороших и правильных, очень трудная судьба. Они сразу цепляют интересы всех людей. И хуже еще другое: если ты изобрел какую-то модель, достаточно сложную, которая не всем понятна, то ты «наступаешь на мозоль» кругу лиц, которые поняли. А если ты изобрел что-то простое? Ты «наступаешь на мозоль» каждому человеку. И, согласитесь, что жить в подчинении, выполняя закон, лучше его не знать, в экономике, потому что он немного ограничивает свободу.

Но, по размышлению, начинаешь понимать, что свобода в условиях ограниченности абсолютной быть не может. Все равно ты живешь реальной жизнью, все равно ты работаешь в ограниченных ресурсах. Значит, тебе надо каким-то образом совместить, сплавить внутреннюю свободу: думай, что хочешь, говори, что хочешь, но делай то, что принесет тебе выгоду.

Я недавно сказал в одном кругу одну вещь, зацепил интересы всех. И этот улей меня покусал здорово. Так что не говори все то, что думаешь. Но это уже такая житейская мудрость. Но главное – процесс. Если Вы понимаете, что Вам процесс интересен, и Вы видите разумность в «сбросе» упаковки идеи в виде доведения до результата, Вы в этот процесс будете втягиваться. Надо следить за процессом. А тут сразу две вещи: процесс как технология обработки, и процесс как культура новаторства. Совершенно разные вещи.

Сейчас мы «попали в точку», мы создали и «обкатали» систему работы с идеями на очень крупном мероприятии.

Козырев А.Н. Какое мероприятие?

Матохин В.В. Это работа с предложениями по повышению эффективности производства. Но мы допустили ошибку, программистскую ошибку. Там все обошлось, с точки зрения конечного результата, но был момент, когда сразу все напряглось. И весь управленческий аппарат начал искать виноватого. Жутко неприятно.

Я понимаю, что в российских компаниях право на ошибку не признано. Все понимают, что человек может ошибиться, но право ошибаться ему не дадено.

Костин А.В. Валентин Викторович, где можно познакомиться с Вашими разработками, и как ими реально воспользоваться?

Матохин В.В. Очень просто. Мы понимаем, что продукт новый, поэтому держим тест-драйв в немного усеченном функционале, но позволяющем попробовать. Это http://www.4ionline.ru. Там нужно заказать только логин и пароль, а это делается на http://4isystem.ru - там оставляете заявку, и все.

Мы не полностью открываем функционал для тестирования всем и каждому. Бизне! Есть два подхода ведения бизнеса. Один - надо сберечь коммерческий потенциал того, что сделано, а второй – надо бежать быстрее, чем другие. Вот мне ближе вторая категория: я готов Вам рассказать все, что есть, но я не буду открывать Вам то, что мы собираемся сделать. Но это два типа людей, как две руки. Есть категория людей - поймал, сомкнув руки. А есть люди типа воронки: я открываю руки, сыпется все. Можно, конечно, и «подавиться», бывает и такое.

Вот два сочетания, и тот, и другой в жизни бывает, и имеет право на жизнь. Вот здесь можно почитать об этом, а здесь можно попробовать. Причем, получив пароль, делайте, что хотите: можете называть себя, можете критиковать. Причем именно на корпоративном уровне страх, что сотрудник ругнется публично матом, патологически неискореним у нас. Это такой страх перед мыслями сотрудников. Мне говорят: «Как же мы дадим этому идиоту высказаться?» Я говорю: «Первое, что у него есть – он сотрудник Вашей компании. При чем здесь идиот, не идиот, он сотрудник Вашей компании». Забывают про это, все равно есть люди, которые говорят: «Как же так, мы вообще не хотим знать его мысли по поводу чего-то. Мы хотим предмодерацию сделать: сначала узнать, что он думает, а потом разрешить или нет». А мы говорим наоборот: «Пусть он скажет, а потом Вы решите, будете это использовать, или нет». Кардинальные вещи.

И вот мы идем по второму пути, то есть мы даем человеку абсолютную свободу в системе. Конечно, страх существует, что тебя вычислят, но система устроена таким образом, что, по большому счету, вы можете сказать, с какого компьютера работал. Вы можете с двух – трех компьютеров работать, переходить, это же сеть.

Но много разночтений. Я, отстаивая эту анонимность, дошло до того, что люди, с которыми я контактирую, считают просто принципом системы дать человеку свободу. Здесь я отстаиваю анонимность на старте, это очень важный момент. Главное – вовлечь человека, его интеллектуальный потенциал, а потом сказать: «Кто ты?» Но не наоборот. Рынок простой, если поставить милиционера на входе в магазин, проверять в угоду Вашей безопасности тех, кто ходит в магазин, Вы туда ходить не будете.

Козырев А.Н. А потом тебя еще научат, что не надо регистрироваться, присылают какую-то информацию, которую ты не запрашивал. Меня в одну сеть затащили, до сих пор «отмыться» не могу. Не могу избавиться от этого, может быть, я недостаточно усилий прилагал. Постоянно идет спам, причем, «цепкий» спам.

Матохин В.В. Поэтому мы по-другому совершенно действуем: мы не отрываем идею от человека, но решать, что вперед: либо ты сам, потом идея, либо идея, потом ты сам, ты решай. Не мы за тебя, а ты решай.

Опять же, все в комплексе, я почему про процесс говорю. Сумасшедший, у него есть две особенности. Он говорит: «Никому не скажу, умру и унесу с собой в могилу». Это уже патология, человека «заклинило», он не видит себя в реальном мире. Второй принцип – вокруг сумасшедшие идеи, по-настоящему сумасшедшие. Вообще говоря, мало кто тратит на них свое время. Чутье на это дело очень высокое, легче сказать: «Я просто не буду с этим связываться». Даже время не буду тратить на обсуждение. А на корпоративном уровне, в рамках, или на каком-то ограниченном пространстве это все резко обостряется. Зачем я буду его критиковать, пусть что хочет, то и говорит, он сам себя «закопает».

Великолепная вещь, на самом деле. Человек не идиот, нормальный человек. Он прекрасно чувствует свои выгоды, опасности, и так далее. И если ему дают выбор, ему свалить не на кого, и это залог качества подаваемых идей. Часто слышу: «Как у нас жизнь в России?» - «Плохо». «Почему плохо?» - «Правительство плохое». Я говорю: «А ты что?» - «Нет, я хороший, а правительство плохое». А тут другая ситуация: «Ты кто?» - «Пользователь». Вот и решай, каким ты будешь, никто за тебя выстраивать не будет, сам себе выстраивай жизнь. Няньки тоже не будет, ни экспертов, ничего. Может быть, осудят, не поймут, выгонят, но все на тебе будет.

Козырев А.Н. Любопытно, но интересно это посмотреть на разных сообществах. Я Вас слушаю, сначала мы вдвоем говорили, потом Вы здесь выступали. Со слайдами, все замечательно, студенты слушали, кстати, с большим удовольствием. Сейчас я слушаю, и все время у меня такие параллельные мысли о том, как это в разных сообществах может быть, ведь они очень по-разному устроены. Фирма в бизнесе, она в значительной мере ориентирована «ты мне – я тебе». А научное сообщество, здесь как у бандитов или аристократов – кто круче, тот клюет первым.

Матохин В.В. Тогда книга Пьюзо «Крестный отец» – просто руководство по грамотной организации экономической системы.

Козырев А.Н. Да, но «Крестный отец» – это мафия, где, действительно, скорее бизнес. У них даже есть такая фраза: «Я вырос в квартале, где организованная преступность – образ жизни». Человек порядочный, но он вырос так, что все друзья детства – мафиози.

Матохин В.В. Вы сказали, что организованная преступность – образ жизни. Я бы добавил: хорошо организованная преступность. Вот слово «хорошо организованная», они же хорошо организованная система.

Козырев А.Н. Они – хорошо организованная система, но бывает и по-другому. Там у них как-то было почти по-человечески. Недавно на ТВ был фильм «Банды», основанный на реальных событиях: смотришь, и понятно, кто где. Там Сильвестр, там Солоник под другим именем. Там система, когда постоянно «кидали» и убивали друг друга. Важна мысль, что бывают структуры, где есть упорядоченность по принципу pecking order, т.е. тот, кто стоит выше, может жить по принципу «золотого сечения» – себе 85%, а 15% – всем остальным.

Матохин В.В. Как процесс организовать, Вы можете погубить систему, которая Вас кормит. Можешь делать все, что хочешь: одну пропорцию, другую пропорцию. Но при какой пропорции эта система будет долго жить, вот о чем речь. Можно «заклевать» всех сотрудников, и остаться.

Козырев А.Н. Нужно же еще думать далеко. В творческих сообществах, чем более творческий коллектив, тем хуже там отношения. Есть некий факт: они в телевизоре, конечно, обнимаются, но на самом деле отношения страшные. Например, стеклышко в пуанты подбросить и т.д. Градус отношений поднимает. И тут (в науке) тоже, движешься, стараясь получить соратников. Я думаю об этом постоянно, и все у меня получается не очень-то. Где-то получается, но, скорее, обратная ситуация.

Матохин В.В. Смотрите, какая вещь: лидер – он немного диктатор, он монарх. А люди, которые под ним – они немного анархисты, постоянно хотят свергнуть монарха. Вопрос долгосрочности взаимоотношений – это вопрос сбалансированности системы. То есть, и монарх должен быть, и среднее звено определенного размера, и низшее звено определенного размера. Эта сбалансированность – очень важный момент, потому что если Вы перебираете в монархизм, Вы получаете одно. Простите за политический пример, Каддафи явно перебрал, и мы найдем массу примеров, когда диктаторы, пройдя фазу позитива, когда они организуют, выходят из кризиса, они впадают в состояние, когда начинается какая-то паранойя, они начинают уничтожение окружающих, и они заканчивают всегда плохо. Наполеон, Македонский, Сталин, Гитлер – начало у них очень плодотворное, на самом деле.

Козырев А.Н. Ну, если Сталин, то еще не факт, что его отравили. На самом деле, есть противоположная точка зрения, что своей смертью умерли именно те, кто был последователен в устремлениях и жестокости: Мао Цзэдун, Чингисхан, может быть, Сталин. А те, кто был непоследователен, вот они-то и кончили плохо.

Матохин В.В. Я знаю одного человека, который резкий был, это де Голль. Он вывел страну из разрухи и ушел сам, не дожидаясь.

Козырев А.Н. Он ушел, да, но он попытался страну еще раз обуздать. Он сказал, что уйдет при отрицательном результате референдума. В первый раз он требовал практически диктаторских полномочий, и ему их дали, а без этого он ничего бы не сделал. Он считал, что слабое правительство – то, почему Франция проиграла войну, в конце концов. Накануне войны было правительство Леона Блюма, он разговаривал с Блюмом, и тот понимал, что надо делать для подготовки к войне. В тоже время Блюм понимал, что, если завтра он эти меры примет, его послезавтра скинут. Вот только он завтра издаст свои правильные решения по укреплению обороны, а послезавтра его скинут.

Матохин В.В. Все равно, мне кажется, что есть оптимум такой. Я матрешку в прошлый раз рисовал, анархия, монархия и матрешка. Вот начинаешь понимать, что сбалансированность анархизма и монархизма – это вообще очень полезные вещи. В анархизме, мы тоже используем этот принцип. Что значит: свободный вход, свободное высказывание? Это же полная анархия, никакого контроля, что хочешь, то и делай. А где же монархизм заложен? А он заложен в рецензионном канале, и они построены перпендикулярно, не мешают друг другу.

Вот та система, которую мы сделали, в ней каждый пользователь, любой, сверху, снизу, делает все, что хочет. Но отбор идет по определенным правилам. Более того, это все видно. И тогда человек говорит: «Я могу делать, что хочу, но мне же надо добиться верхушки, чтобы моя идея была реализована». То есть мы не заставляем людей приглашать в канал, то есть он зашел, а там ничего не реализуется, там не работает этот канал. Зачем он будет туда ходить, он не пойдет. У него жизнь одна. А если он увидит, что там реализовано это предложение?

Козырев А.Н. Я о другом. Если говорить о науке, то есть и отрицательный отбор. Сидит человек на ключевом месте и думает: «Замочить коллегу, не замочить коллегу?». С одной стороны, для дела и по совести надо продвигать наиболее сильных исследователей. С другой стороны, сильный конкурент может и потеснить. Получается раздвоение, хуже того, получается, что мэтры скорее склонны давить сильных потенциальных лидеров. Когда кто-то во главе, то он старается вовремя связать наиболее опасные головы. Хотя, казалось бы, для успеха их надо всячески поддерживать. Исключения, разумеется, бывают, причем в достаточном количестве, чтобы наука развивалась.

Матохин В.В. Я могу одну вещь сказать: выборы Президента, сделал анализ. Все говорят: «Вот, сейчас протестное движение, и так далее», тот анализ, который я сделал, говорит точно, что общество сейчас находится с сбалансированном состоянии, в исключительном состоянии. Есть явный лидер, есть серьезная оппозиция, есть протестное движение, но размер вот этих факторов, они соразмерны. Они идеально соразмерны. Сейчас идеальное состояние, на основе того анализа, который я делал.

Я, как раз, не декларирую ощущения кого-то в этой цепи, а оцениваю методикой состояние управления государство, в целом, идеальное.

Чижевский В.В. Вопрос: для кого идеальное?

Матохин В.В. Для системы.

Чижевский В.В. Но мы-то люди? У нас система для людей, или люди для системы.

Матохин В.В. И то, и другое.

Чижевский В.В. То есть восемь часов в день несвободы – это нормально для 21 века?

Матохин В.В. По поводу восьми часов – а что вы делаете остальные 16?

Чижевский В.В. Да я, в общем-то, 24 часа занят теми проблемами, которые мне интересны.

Матохин В.В. Значит, заметьте, у Вас есть свобода заниматься теми проблемами, которые Вам интересны.

Чижевский В.В. Это я для себя решил, а большинство людей?

Матохин В.В. А зачем нам о других говорить? Вы говорите о себе, я скажу о себе.

Чижевский В.В. Но если это, например, мое какое-то творческое приложение, и материал мой какой-то, мне до этого есть интерес.

Матохин В.В. То, о чем я говорю – это обработка оцифрованных данных. Есть выборы, есть кандидаты, сколько голосов они получили. А я теперь оттолкнусь от противного, я не буду говорить об идеальном состоянии. Я говорю о состоянии, когда вы скажете: «Нет, что-то тут ненормально». Представьте, есть четыре кандидата, и все набрали по 25%. К чему это ведет?

Чижевский В.В. К перевыборам.

Матохин В.В. Нет, это не только к постоянным перевыборам. Экономика не работает, это драка, конфликты, и так далее. Сейчас можно даже найти примеры таких стран, далеко ходить не надо.

Второй пример – мы говорим, идут выборы, и вдруг четыре кандидата, один набрал 90% голосов, остальные - по 3%. Я говорю, что это нормально. Вы говорите, «Какие же это выборы? Он 90% забрал, и все, тут выборами и не пахнет». Я тогда спрашиваю: «А какое, на Ваш взгляд, долевое распределение соответствия тому, что вы хотели бы видеть?» Поровну – нельзя, одному все – тоже нельзя. А какое же должно быть? Сцилла и Харибда, как пройти?

То, о чем я говорю, это определенное состояние, оно математически подтверждено, экспериментально апробировано. Верить или не верить – это Ваше право. Но оно есть.

Козырев А.Н. Насчет выборов я бы согласился. Но, кроме выборов, есть еще масса вещей.

Матохин В.В. Могу привести другие примеры.

Чижевский В.В. Все математические выводы для замкнутых систем, в большинстве случаев, верны, если учтены все критерии. Но дело в том, что смотреть примитивно, что вот корпорация, или сообщество, система в них работает. Тот же ХабраХабр: там есть своя система, есть карбар*(?), то есть авторитет пользователей, они там обсуждают, ставят плюсы, минусы. Проблематика либо всплывает, либо уходит. Таких систем масса. Есть системы, если уж говорить о выборах, по новым критериям считаются, по Шульцу или *, что немцы в Сети применяют, и то, что Волков пытался применить на оппозиционном сайте «Демократия 2.0». Другое дело, что к нему люди не идут, им это не надо. У него крах на этом, на интересе. Обратной связи не получается, людям не интересно.

И тут речь, если идти от проблематики и опять вернуться к рацпредложениям и инновациям, замыкаться в каких-то отдельных замкнутых системах, герметичных, как корпорация, мы не имеем права, нам надо делать некое взаимодействие. И во многих случаях, что большинство проголосовало и выбрало такой образ жизни, и диктует меньшинству, это где-то преступление большинства над меньшинством. Поэтому говорить о демократии и законодательстве, как о неких моральных истинах, тоже, как минимум, лукавство.

По большому счету, преступление большинства над меньшинством. Если в замкнутой системе 90% хотят дышать кислородом, это очень замечательно, а 10% метаном, то 10% должны сдохнуть. А, может быть, им стоит дать некий бокс, где они отлично дышат метаном. То есть решения есть разные.

Поэтому хотелось бы проблематику вывести за рамки этих герметичных замкнутых систем, в некую интеграцию по проблематике инноваций, как это можно реализовать. В чем это может быть выражено? Это может быть выражено в неких стандартах открытых данных, потому что разные отрасли, да и финансовые корпорации, заинтересованы сохранять какие-то свои данные для служебного пользования. Есть, в конце концов, регламенты секретности, и так далее. Но какие-то данные обязаны публиковаться, законодательно, с точки зрения государства, потому что это государственные ресурсы: интеллектуальные, гуманитарные. Люди важнее нефти, это, в общем-то, понятно.

Поэтому поднять именно эти вопросы глобальной интеграции в герметичных сообществах, проблематики и государственных, и коммерческих – в этом направлении и стоит подумать. В чем выразить эти стандарты, и в чем вести обмен между этими системами.

Матохин В.В. Владимир, я могу Вам одну вещь сказать: экономические системы все открыты.

Чижевский В.В. В какой-то части.

Матохин В.В. Раз в какой-то части открыты, значит, открыты вообще. Замкнутая система не открыта ни в какой части, она замкнутая. У них есть вход и выход. Любая экономическая система, о которой вы говорите, у нее есть вход и выход. Пассивы и активы, вот у вас два.

Когда мы говорим о распределительном процессе, там есть интересная особенность? Вы делаете распределительный процесс на входе и на выходе. И, если вы сравниваете, и если они соразмерны, то у вас не происходит накопления этой энтропии, которая требует выхода, ее нужно куда-то сбрасывать. То есть не надо реконструировать что-то внутри. Поэтому, когда я говорю о системах, я говорю не о замкнутых системах, не о газе в банке, а о системах проточного типа. Но мы контролируем вход – выход, это важный момент. Я не говорю, что это только замкнутые вещи.

Второй момент, мы можем привлечь наши рассуждения и выйти на качественный уровень, рассуждая о том, что влияет на жизнь, и как бы нам хотелось влиять. То, о чем я говорю, обязательно сопровождено количественными оценками. То есть, Вы говорите: «Давайте мы сейчас построим что-то», мы можем количество получить из того, что мы сказали? Нет. Значит, мы попадаем в ситуацию, когда нет критериальности, мы не можем сравнить друг с другом. То, что Вы говорите, или кто-то другой, несравнимо, потому что нет метрики. Появилась бы метрика, можно было бы сказать, что один лучше, чем другой. Но в метрике есть еще одна особенность: когда Вы делаете метрику, вдруг оказывается…

Козырев А.Н. Важна упорядоченность, а не метрика.

Матохин В.В. Упорядоченность возникает, когда вы измеряете.

Козырев А.Н. Не всегда отношения упорядоченности могут быть воспроизведены с помощью числовой функции. Я немного уже искушенный человек в этом плане.

Костин А.В. Анатолий Николаевич, было бы хорошо, чтобы и неискушенным было понятно для чего Вы приводите оговорки про упорядоченность. Если это важно, но это важное нельзя объяснить просто, не заигрывание ли это с аудиторией? Можно ли пример привести понятный ?

Козырев А.Н. Пожалуйста, лексико-графический порядок числовой функцией задать нельзя. А вообще, примеры они, как правило, скучные. Это очень хорошо видно на примере того, как развивалось понятие «линия». Есть такая книга, написал ее математик по фамилии Пархоменко, она так и называется: «Что такое линия?». Там сформулировано точное определение, что «линия – это континуум, имеющий одно измерение». Абсолютно строгое определение и абсолютно непонятное для не математиков. Хотя начинали с того, что можно прочертить рукой, не отрывая карандаша. До того, как континуум, там была последняя «фишка» – «ковер Серпинского». То есть, дали определение, думали, что все хорошо, а Серпинский взял и построил такую штуку под названием «ковер Серпинского», которая удовлетворяет определению, но занимает практически всю плоскость – двумерное пространство, в любой окрестности каждой точки находится хоть что-то от «ковра». Так и здесь, порядки, которые нельзя воспроизвести с помощью числовой функции, достаточно необычны и сложны для восприятия. Но есть простой среди них – лексико-графический.

Матохин В.В. Я могу сказать, что я уже подобрался близко к этой области, потому что мы анализируем тексты, и я могу по анализу текстов сказать четыре категории. Есть такая пословица: «Кто ясно мыслит, тот ясно излагает». Из этой комбинации четыре варианта: ясно мыслит и ясно излагает – это хорошо; ясно мыслит, но неясно излагает – это большой ученый, увлеченный чем-то, но с трудом пишущий; не ясно мыслит, но ясно излагает – это поэзия. Четвертая категория – ни то, ни другое. Делая анализ, я могу по этим линиям, индикатор соразмерности, сказать и разделить эти четыре группы, не разбираясь даже, о чем говорится.

Человек, когда пишет буквы, не просто так их использует, он выстраивает определенный порядок в угоду тем мыслям, которые их делает. И по тому, как он пишет, я не беру формульные вещи, я беру простейший вариант – буквы, символы, это все анализируется.

Я к чему пришел: мир пронизан распределительным процессом, куда не сунься, всюду он. Другое дело, есть процесс формализованный, а есть неформализованный. Скажем, финансовый мир – это чистая формализация, там вал цифр, характеризующих систему. Просто идеальное место. Но оказывается, что этим можно заниматься с распределением времени человека. Профессионалы делали анализ, а мы обработали и показали, что это совершенно замечательно: выкладывают графики и говорят: «Смотрите, сколько времени человек тратит на это и это». Мы кладем, и говорим: «Да, здесь индикатор соразмерности равен двойке».

Строится много моделей, но, построив модель, у вас всегда нужен общий взгляд. Она хороша в целом, вот то, о чем Вы говорите. Модель строится из элементов, но совокупность элементов есть система. И по большому счету, для нас, для людей, очень важно быть элементом системы, чтобы тебя признавали, что ты элемент, не стремились тебя уничтожить. Но при этом чтобы и элемент чувствовал, что да, ему нравится эта система, он хочет здесь жить.

Это командует очень просто: берете две компании, их объединение. При каких условиях их нельзя объединить, а при каких можно? Вроде одно и то же, взяли и слили – и конфликт. Или делить, как надо делить? Особенности экономических систем очень просты, если без выкладки: если средняя зарплата в одной компании равна средней зарплате в другой компании, неважно, каких размеров – сливайте, все будет нормально. Если средние зарплаты разнятся, Вы получите процесс перетекания в ту или другую сторону, который сопровожден напряжением отношений. Вот жизнь в Евросоюзе, если уровень жизни греков, немцев, англичан разный, то получите конфликт при объединении, при интеграции. И резать, то же самое: Вы берете систему, если Вы можете так ее разрезать, что средняя зарплата в этой части будет одинакова. Разделяйте.

На этом строится дележка семейных бюджетов, когда идет клинч, кто что получит. А в среднем, на какое-то желание один получит это, второй – это, и они нормально разойдутся. Гипотеза, но она подтверждена количественно, пока.

Я к чему говорю, что распределительный процесс – крутейшая штука. И он возникает объективно: «Хочу многого, имею мало». Распределяй, что хочешь делай. Если бы у Вас было денег столько, сколько Вы хотите, смысла в распределении и смысла в жизни вообще бы не было. Жизнь – это экономика, и если кто-то берется оспаривать…

Козырев А.Н. Экономика начинается там, где есть ограниченность ресурсов.

Матохин В.В. Жизнь – это экономика.

Чижевский В.В. Экономика – это всего лишь инструмент распределения. Взяли купюру, к ней привязали – удобно. Целая система на это работает – тоже удобно. Если до этого просто палкой били, то сейчас система.

Матохин В.В. Хочу вернуться к одной фразе, которую Вы произносили: попробовать вот эти сообщества, которые идеи, на разных вариантах. И у них, конечно, есть какая-то специфика. Есть общее, непонимание общего плохо приводит, если сказать: «Это разные, применять нельзя». Это значит, что то, что ты предлагаешь, недостаточно общее. Но другое дело – тупо переносить, мы уже столкнулись. В некоторых система идет «на ура», а в других – нет.

Козырев А.Н. Я, когда говорю, имею в виду Академию наук. Не хотелось бы втянуть Вас в этот процесс, думаю, академики удушат.

Матохин В.В. Я работал в Академии наук. Я работал и как научный сотрудник, я работал в Управлении. Работал именно в Академии наук, в Президиуме. Я был «подснежником», но работал в Президиуме, по целевой программе. Видел все это дело с другой стороны, я имею в виду, со стороны распределительных процессов. И я понял, что распределительный процесс во многих организациях – это исключительно секретная информация. Такой уровень секретности, я поразился.

Козырев А.Н. И между институтами, есть Институт научной информации, возглавляемый Леваном Миндели. И, в силу своих специфических интересов, я с ним взаимодействую. Он говорил так: «У нас информация, которая ни в коем случае не будет в системе управления». Или еще: «Кому, Счетной палате? Да ни за что!». Особенно секретны финансы и их движение. Сейчас они хотят рулить Автоматизированной системой учета результатов интеллектуальной деятельности (АСУ РИД) РАН, хотят, чтобы в этот институт передали всю систему. Сейчас она физически, располагается у нас, и в Черноголовке, т.е. в этих двух точках стоят серверы, на которых работает система. А они сейчас хотят себе, но им объясняют наши товарищи: «Вы с управлением серверами не справитесь, навык нужен». Но я для себя думаю, что они будут рады, если серверные «загнуться». Они скажут, что это те сделали плохо.

Чижевский В.В.Напишут акты, и положат в архив.

Козырев А.Н. Да. А для них идеальная система, когда все на бумаге, и они знают, где что лежит. А сам никто не найдет, в том числе, и Счетная палата. Вот то, о чем мы говорили, возможность горизонтальных связей на начальном этапе, здесь прямо противоположно: есть люди, которые заинтересованы в том, чтобы не было знания, где деньги, куда они идут.

Матохин В.В. Понимаете, человек, лишенный информации, необходимой ему для жизни, становится неадаптивным. Ему можно принизить доходы, лишить связей, можно понизить информационный поток, «попридушить». И он тогда становится таким: ты «покормил» его, информацию бросил, он довольный, обсуждает. И смотришь, как он реагирует. Если реагирует хорошо, вбрасываем еще.

Это все понятно, я многим рассказывал, видимо, у меня планида такая. Но есть информация, рассказывая которую, мне просто откровенно сказали: «ты что делаешь? Ты не понимаешь, что «вспарываешь» все это дело? И цена тебе – грош». Я пошел по другому пути – «заграница нам поможет». После нескольких публикаций за границей, благодаря людям, которые поставили свои фамилии, взяли меня в эту команду и мы опубликовались, я понял, что я уже обезопасил себя. Сейчас даже выгодно говорить об этом, потому что, если что-то случится, скажут: «Вот, он же говорил вам, он же пророк!» мучеником надо быть, в России любят таких людей. Чтобы продвинуть свою идею, нужно стать общепризнанным мучеником.

Козырев А.Н. А если много зарабатываешь, и люди об этом узнают, то результат ровно противоположный – тебе начинают приписывать качества отнюдь не добрые.

Матохин В.В. Он чужой, он не наш. А тут мученик, такой же, как и мы.

Чижевский В.В. Но это тоже объективно.

Матохин В.В. Вы знаете, все, что происходит, по-видимому, это объективно. Хотя мы все субъективны. Для меня физические образы помогают не потерять чувство реальности. Вот молекула, какая скорость у конкретной молекулы, мало кто знает: она сегодня такая, а завтра – вот такая. Все, что угодно. Но, в целом, есть закон распределения массы по скоростям, то есть, есть определенная доля таких, определенная доля таких. И это регулируется термодинамическими правилами, законами.

В обществе сложнее: вбрасывается идея. Мы рассуждаем об идее, но она обладает колоссальной дестабилизирующей силой. Мы говорим: «Вот идейно-инновационный процесс», я говорю: «Идея, коммерциализация - все здорово. Но есть идеи, с которыми надо уметь обращаться».

Чижевский В.В. Тут не только идея сама по себе важна, но и среда, и время, в которых эта идея подается, как некий катализатор. Потому что идея может быть хороша сегодня, но 200 лет назад это просто сюжет для Жюль Верна.

Матохин В.В. Циолковского возьмите, вклад Циолковского очевиден. Сейчас ситуация резко ускоряется, сейчас квант времени, экономический – это поколение.

Чижевский В.В. Если смотреть от годового отсчета, сейчас мы живем от понедельника до понедельника, это в лучшем случае.

Матохин В.В. Даже не от зарплаты до зарплаты.

Козырев А.Н. Кстати, Капица Сергей Петрович говорил, что раньше эпоха была сначала несколько тысячелетий, потом столетий, потом десятилетий. Сейчас мы выходим на то, что эпохой будет год, месяц, и конец истории.

Чижевский В.В. В том смысле, что управление придется передать автоматам, потому что бюрократия уже не исправляется: написал приказ, пока дойдет, уже все кончилось.

Матохин В.В. Представьте себе, я 20 лет посвятил этому делу, у меня сайт есть, Леонарус, мне подарили его, название хорошее. Там публикую, моя задача - «прокукарекать». И главное другое – когда был в Академии наук, с чем я столкнулся, я все жаждал, когда бы подхватили. Но и не критиковали ведь. Если бы началась в академии критика того, что я предлагаю, мне это так бы на руку было. Молчание – стена.

Козырев А.Н. Если вылез, чего-то добился, еще могут покритиковать.

Матохин В.В. Разрешите, я на доске нарисую эту идею. Дело в том, что к одному слайду свести идею очень непросто. Если ты не можешь на одном слайде сказать, что ты хочешь, то ты и не лезь в бизнес. Это слишком сложно. Все очень просто, от банальности к прогнозу. Время – деньги, это на слуху, ничего нового. Раз время – деньги, строим две оси: одна ось – время, а другая – деньги. Напишу здесь «Расходы», и есть такие расходы: статья первая, вторая, и так далее. вот эта статья расходов, и это статья. Теперь я беру статью расходов во времени, и что я вижу? Я вижу такую картинку: это идет вот так вот, это – вот так. Человек делает что хочет, по большому счету, хаос такой, внешне. Что мы делаем? Мы делаем простую вещь: мы делаем обработку и строим тот же самый график. Сначала анализ, это время. А здесь тот индикатор соразмерности. Этот индикатор один, после обработки берем его и строим таким образом. Там есть зоны нежелательного пересечения границ, одна зона – это анархия, это когда что-то неправильно происходит. И вторая зона, она далеко – это зона монархии. Когда начинает соразмерность «давиться» одним компонентом, когда слишком много расходов на одно, а на другие ты не берешь, то есть нарушается некая система. Когда появляется прогноз, мы делаем следующее: берем вот отсюда и выдаем рекомендации, что надо сделать по каждой статье, чтобы привести эту линию сюда.

Чижевский В.В. Приведение в систему

Матохин В.В. Иллюстрация элемента системы и системы: мы берем эти элементы, делаем из них систему, а потом смотрим жизнь этой системы. Если системе плохо, мы говорим, что надо делать с элементами, для того, чтобы привести ее в порядок. А теперь представьте себе, что это реализовано.

Чижевский В.В. Так это реализовано в физике во многих процессах.

Матохин В.В. Правильно, а тут ничего нового нет. Единственное, что можно сказать – как Вы получаете индикатор соразмерности, как его считаете? Мы Вам покажем, зайдите на сайт и посчитайте сами индикатор соразмерности. Другое дело, что мы даем градусник, остаемся докторами. То есть Вы померите температуру, посмотрите сами, это доступно Вам. Вы же не знаете, как работает градусник, Вы вставляете и говорите: «Я знаю, как он должен себя вести». А как он работает, никто не знает.

То же самое и здесь: выдаем градусник, человек померил температуру, говорит: «У меня температура повышается».

Козырев А.Н. Мы знаем, как работает градусник.

Матохин В.В. Вы знаете, как работает градусник, а что надо делать, чтобы получить желаемый результат? Из серии: голова болит, выпил анальгин, голова пройдет. Это эмпирические факты.

Поэтому распределительный процесс, идеи, расходы – то же самое. Когда начнет появляться статья «Расходы на идею», это часть Ваших общих расходов. Вы строите другую экономическую систему, в которой расходы на идею ее меняют, и может получиться так, что мы скажем: «Ребята, вы такие несете расходы на идею, что вы просто в кризисной зоне. Вам просто категорически надо приостанавливать этот процесс, или нормализовать его. Либо больше расходуйте, либо меньше расходуйте, потому что пошел перекос».

Козырев А.Н. Все, что на плоскости, это все неправильно. В бизнесе это так, люди понимают на плоскости. На самом деле, как только размерности больше, а в жизни размерности больше, даже в физике. Например, в «теории катастроф» рассматривают проекцию двумерной поверхности на плоскость, получается всего две особенности – складка и сборка. Если перейти к трехмерным пространствам и проекциям, то особенностей будет сеть, среди них «скрещенный колпак», «ласточкин хвост» и т.д. А когда их четыре, все так сложно становится, что уже и математик не разберет. Нечто подобное имеет место и в экономике. Экономисты часто рисуют графики равновесия, на которых пересекаются кривые спроса и предложения. Но спрос-то реально многомерный, и предложение многомерно. А когда многомерно, так уже нужна теорема о неподвижной точке. Проще уже в принципе не получается. Самые простые модели конкурентного равновесия типа Эрроу-Дебре, они уже достаточно сложны, и студентам-экономистам их уже обычно не предлагаешь. А если еще и динамику добавить, то будет совсем сложно.

Матохин В.В. Вот Вам динамика, многомерность структуры, свертка в один параметр.

Козырев А.Н. Это, на самом деле, плод человеческого восприятия.

Матохин В.В. Я бы сказал одну вещь: если бы это был плод человеческого восприятия, то тогда, меняя что-то, ты будешь менять и выход. То, о чем я говорю, от того, что Вы берете расходы, это все равно. Система взгляда на вещи, это как зеркало. Другое дело, если Вы берете кривое зеркало, Вы получите неправильный результат, и это видно по индикатору. Важно правильно воспринимать, строить систему контроля. Есть правила построения, это не просто так.

Козырев А.Н. Я все время возвращаюсь к беседам с дамами, в которых ни одно слово не понимается верно. Еще сегодня была фраза: «Человек важнее нефти», к ней у меня тоже есть что добавить. Знаете, в какой момент я поверил, что наша армия будет вооружаться? Когда услышал фразу о том, что «надо защищать наши энергетические ресурсы». И я понял, что они не шутят. Они готовы тратить триллионы на вооружение.

Вопрос в том, куда пойдут эти триллионы, которые выделяют на оборону? Растащат на дачи на золотые унитазы, или, действительно, будут делать оружие. Видимо, действительно будут делать оружие, потому что почувствовали угрозу.

Чижевский В.В. А там инновации, Может с Рогозиным побеседовать.

Тевелева О.В. У меня иногда складывается ощущение, что в нашей стране слово «инновация» является ругательным.

Матохин В.В. Уже да.

Козырев А.Н. Уже да. У нас одно время «интеллектуальная собственность» была признаком мошенничества. В уставный капитал свою записную книжку с телефонными номерами вложил («это моя интеллектуальная собственность») и половину корпораций себе переписал. Примеров из 90-х годов море.

Матохин В.В. Анатолий Николаевич, а если вспомнить классиков, это 401 способ относительно честного изъятия денег? Интеллектуальная собственность?

Козырев А.Н. В некоторых случаях – да. Например, «Телемаркет» как был сделан? Ребята организовали фирму, объявили, что их вклад – интеллектуальная собственность – два миллиарда. Начали рекламу, собрали еще миллиард с людей, а потом «лопнули». И поделили этот миллиард пропорционально вкладу: две трети – себе, одну треть – миноритарным вкладчикам, которые не вкладывали интеллектуальную собственность. Они из миллиарда, который собрали, получили две трети ни за что.

Матохин В.В. Что я могу сказать? Две трети – это «золотое сечение» Леонардо да Винчи.

Козырев А.Н. Я не помню, какие там суммы были, но не напополам. Вот такая вот штука. После нескольких таких авантюр, конечно, это стало признаком жулья. Постепенно все стабилизировалось, но пошла вторая волна – пошли всякие прокуроры с идеей: интеллектуальная собственность – права на результаты НИОКР, финансируемых из бюджета, принадлежат государству. И под этим предлогом стали собирать деньги с предприятий при экспорте наукоемкой продукции.

Костин А.В. Надо объединяться, чтобы повышать адаптивность.

Матохин В.В. Спасибо большое, что мы это слово произнесли. Это одно из моих любимых слов, и, вообще, ключевых. Оно не унижает человека, а, наоборот, показывает, что человек понимает реальность, и у него есть силы, чтобы противостоять этому, сохранить себя для чего-то. Это слово набирает обороты, все чаще слышно: «Адаптивное управление, адаптивность». Сейчас фраза Дарвина по поводу адаптивности, но это, как выясняется, не фраза Дарвина, а плод коллективного, буквальной фразы нет. Но, в любом случае, это очень сильная штука, и она порой диктует, что ради этого можно пожертвовать благосостоянием, но чтобы адаптивным быть. Слово «приспособиться» напрашивается, но оно немного унизительно. А адаптивный человек – это немного другое.

Мне проще, меня это давно держит. Я давно бы уже сошел с ума в этой стране, имея столько информации о распределительных процессах. Тоже прошел хорошую школу на всех уровнях. А это меня держит на плаву.

Вот американцы, все ждал, когда они начнут армию выводить. Если бы они не начали армию выводить, труба бы им была. Они потеряли за счет армии адаптивность, у них бюджетные расходы стали плохо соразмерны, то есть стала очень сильной армейская доминанта. Если раньше, при Рейгане, убираешь военные расходы, и экономика приходит в нормальное состояние, то потом наступил период, есть перекос, но когда ты убираешь армейские расходы, а система все равно плохая. Это один из выводов, что армейские расходы проникли во все сферы жизни: в здравоохранение, в медицину, в образование. Я имею в виду бюджетную сферу. И у них просто другого выхода не было, если им надо было сокращать свои расходы.

Но как сократить свои расходы? Там же огромные деньги «крутятся» в предприятиях. И смотрю, как Обама медленно начинает это делать, и в этом его сила, потому что, если бы они не стали останавливать войну, труба бы им была.

Козырев А.Н. Войну?

Матохин В.В. Именно войну. А война – это расходы на армию.

Козырев А.Н. Оружие же дает огромные плюсы.

Матохин В.В. Временные.

Козырев А.Н. Нет, не временные. Все нормальные НИОКРы держаться на этом. И я считаю, что это именно так. Когда не надо сверять и попадать в цель, наука начинает руководствоваться оценочными суждениями и деградирует, в том числе нравственно. Как говорил Ньютон: «Мне надо, чтобы ядра попадали в индусов». Когда не нужно «попадать в индусов», начинает доминировать другой подход: «мы за него проголосовали, значит, он – великий ученый, а этот – не очень, так как мы за него не голосовали. А когда надо попадать в индусов, вот этот – не очень, но он попадает в индусов. А это великий, но его только на кафедру посадить, и он там сияет, пока не надо стрелять и попадать.

Матохин В.В. Что вы думаете о Южной Корее и Северной, с точки зрения вооружения и пользы для экономики?

Козырев А.Н. Ничего не думаю, я слишком мало знаю, особенно про Северную Корею. Почему плохо в Северной Корее? Видимо, это кризис управления, но дело не в оружии.

Матохин В.В. Опять нарушение, мы делали тысячи танков, мы вбухали туда кучу денег, но я же на танке на работу не езжу?

Козырев А.Н. То был перекос. Устинов к старости стал не вполне адекватен. Он очень умный мужчина был в молодости, но когда состарился, вот эти полчища танков продолжал громоздить, ум его уже оставил. Их потом резали, я помню, как это было: огромные поля, и все заставлены танками. У него была точка зрения, что в будущей войне танки опять будут решающей силой. Не высокоточное оружие, а танки. Ядерное, там, вообще, очень сложно. На самом деле, чтобы применять ядерное оружие, надо зайти за грань, там никого не останется, скорее всего, ни победителей, ни побежденных. Поэтому, вероятно, будущее за высокоточным, умным и не летальным оружием.

Матохин В.В. Все равно, я считаю, что торговля оружием, то есть средством убить ближнего – это не только аморально по сути своей, но это вообще странная вещь. Вместо того, чтобы наладить хозяйство, я начинаю строить на том, что кто-то кого-то уничтожает. Глупость несусветная просто.

Козырев А.Н. А иначе, кто-то другой этим занимается. Сейчас в России 14 миллиардов долларов за год от экспорта оружия, это хоть какой-то наукоемкий экспорт.

Матохин В.В. Я вам скажу одну вещь: кардинально сейчас ситуация в одном пункте изменилась. Сейчас завоевать территорию невозможно по одной простой причине: на этой территории столько вооружения, что ее взрыв приведет к уничтожению всех. Не надо его поставлять никуда. Мы сейчас обладаем оружием самоуничтожения, причем не только территории России, но вообще всех. Я говорю, нет доставки, мы просто собираем в одном месте, и рвем. В этом плане раньше такого не было, со стрелами и так далее. торговать оружием друг с другом, военизировать общество – это тупиковый путь.

Козырев А.Н. Мы же не регулируем весь мир. Мы уходим, приходят другие с оружием, даже автомат Калашникова не поставляем мы, начинают поставлять чехи, китайцы. Остается говорить, что у нас он лучше, у нас он из той стали, которая нужна, а их «загнется» после 20 выстрелов. Но покупать автоматы все равно будут у нас или у них.

Матохин В.В. Я уже убежал в будущее. Я точно не человек сегодняшнего дня, я не понимаю это сумасшествие: танки, подводные лодки. И кто бы что ни говорил, я считаю, что это принципиальный стратегический просчет.

Козырев А.Н. Чей?

Матохин В.В. Всех, и нас в том числе. Мы тоже участвуем в этом сумасшествии.

Козырев А.Н. На самом деле, если говорить про наших начальников, очень большую глупость сделали, когда сократили некоторые вооружения. У нас же было, во времена СССР множество очень перспективных разработок в этой части. Были времена, когда Котелкин продавал на два с чем-то миллиарда, сейчас продаем на четырнадцать, а можно было больше.

Матохин В.В. Я же говорю, что я человек нездешний. Я не могу есть кусок мяса, на котором кровь людей. И что бы мне не говорили, это принцип. А 14 миллиардов – это «кровавые» деньги, это деньги за то, что кого-то убивают.

Костин А.В. Мы стараемся решать проблемы в других областях.

Козырев А.Н. Сейчас в штатах разговор о том, чтобы запретить оружие. Но для меня, лично, самое странное, что это мать держала автоматическую винтовку дома? Она работала учительницей начальных классов, дома держала автоматическую винтовку.

Тевелева О.В. У них у всех есть оружие дома.

Козырев А.Н. Нет, более менее нормально, если пистолет дома. А винтовка? Она что, собиралась сама детей перестрелять? Просто ее опередили? Разговор о том, что, вообще, у них была первая поправка к Конституции, что люди имеют право носить оружие. Чтобы и у хиляка, и у здоровяка были равные шансы.

Матохин В.В. Представьте, если креветке дать оружие, которым можно уничтожить кита. Ничего хорошего в этом нет. Пусть здоровяк живет, почему его обязательно нужно уничтожать?

Козырев А.Н. Не надо его уничтожать, надо, чтобы здоровяк понимал, что он не может хамить безнаказанно. Я не знаю, как у Вас в памяти, а я помню из детства, что практически в любом коллективе обязательно находится очень противный мальчик, он начинает кого-то изводить. У меня сын ушел из фигурного катания, потому что мальчик на два года старше ему все время что-то делал, когда тренер не видел. Он чувствует, что появился еще один честолюбивый мальчик, возможно, конкурент, а лучше бы его не было. И вот он это свое понимание нормы начинает отстаивать, используя преимущество в два года возраста и силы. Или вот у нас, я родился в городе Копейске, где недавно была эта заваруха. В моем классе учился мальчик, который был чемпионом Российской Федерации по боксу в тяжелом весе. Он все время искал, кого бы побить. Своих он почти не трогал, одноклассники, все-таки, но применения своим кулакам искал постоянно. Еще в этом городе Копейске был некто Васька Малышев, который бил вообще всех. Он как-то раз встретил этого боксера, и набил ему морду, даже не объяснив причину. И такие ребята, в некотором роде, терроризируют временами целый город. Тот же Васька Малышев побил нашего учителя физики на танцах. На самом деле, у него хобби было такое: он каждый день кого-нибудь бил.

Костин А.В. Мне кажется, забавным, когда переговорщики сидят напротив друг друга и при этом Анатолий Николаевич рассказывает "сказки", что миром управляет страх, а Валентин Викторович рассказывает, что миром управляет любовь. А это действительно два мощнейших и важнейших мотиватора у человека …

Козырев А.Н. Я говорю, что равновесие должно быть. То, что в Советском Союзе появилась ядерная бомба, это спасло от бомбардировки Москвы, Ленинграда, Киева. Где-то в 1950 – 1951 году она бы состоялась, если бы не было бомбы у Советского Союза.

Чижевский В.В. Неизвестно, что хорошо, что плохо.

Козырев А.Н. А я бы не хотел, чтобы это случилось, хотя я родился в Копейске в 1951 году. Копейск бы не бомбили, но если бы разбомбили Москву, жить бы стало хуже, я думаю, в том числе и мне.

Матохин В.В. Неизвестно, потому что есть Чернобыль, есть Хиросима и Нагасаки, разные последствия. Я вот только чего: Кольт придумал стрелять, чтобы мелкий уничтожил большого, а мы придумали идею. Вот система, которая выравнивает всех людей: маленький, тощенький, слабенький может придумать идею, которая перевернет весь мир.

Чижевский В.В. Теперь осталось средство доставки идеи разработать.

Матохин В.В. Система – это средство доставки идеи в нужную точку, в нужное место.

Костин А.В. А можем ли мы Ваш инструментарий объединить с нашими участниками, идеями и нашим сайтом ЛАБРЕЙТ.РУ, на котором и размещаются стенограммы наших круглых столов ? Нашему сайту уже более десяти лет, но закладываемые при его создании идеи управляемой анонимности нам так и не удалось реализовать в коммуникациях пользователей и партнеров сайта. Можем ли мы Вашу систему, движок, внедрить в сайт labrate.ru ?

Матохин В.В. Технических проблем нет.

Костин А.В. А какие могут возникнуть?

Матохин В.В. Мы же коммерческая структура, нам нужно продумать результат. Продумать результат, и продумать вопрос дележки этого результата. Вот и все. Какую-то бизнес-модель придумать. Я понимаю, что это непросто, но люди работают, им надо платить зарплату, и Вам надо платить зарплату. Надо понимать, к чему мы придем. А технически – никаких проблем.

Причем, более того: я искал точку, которая возьмет реализационный канал. Не просто поставит систему, она же будет собирать информацию. С ней надо работать определенным образом. И вот эти люди, которые работают определенным образом, нас мало, мы не потянем это. Тем более, в разных сферах есть специфика, туда подбирают кадры, которые понимают, в какой среде они работают. Настраивается, конечно, в любом случае, имеются люди, которые обеспечивают эту вертикаль. Горизонталь мы ставим, и потом помогаем вертикали что-то делать. но вертикаль нужно людьми оснастить. Это непростая задача, и от того, какое количество людей будет вовлечено, гарантируется качество результата. Все хотят хорошие идеи, мы говорим: «Мы поставим хорошие идеи, мы будем делать так-то и так-то». Но мы будем делать, кто-то. Вот кто это?

Такие наработки у нас есть, какие-то бумаги, какие-то планы, но мы точно не входим в число людей, которые занимаются именно реализацией. Мы инструментальщики, грубо говоря. Конечно, мы дистанцируемся, мы говорим: «мы продали Вам вещь, а то, что вы клещами зубы дерете, это ваши трудности». Но все равно мы заинтересованы в каком-то авторском сопровождении, в любом случае. На наш взгляд, родилась идея, информационный склад инновационных идей, которая не столько технологичная, есть элемент технологии: форматы, обработки, опросники, оценка рентабельности, но есть и отношенческие дела. Отношения по определенным правилам: говори все, но не говори долго. Что я сегодня нарушаю, кстати.

Козырев А.Н. На самом деле, сегодня такая ситуация, что надо было, чтобы Вы поговорили. А Вы участвовали как-то в проекте Сбербанке 21?

Матохин В.В. Там наш движок стоит.

Козырев А.Н. Не просто в Сбербанке, а в Сбербанке 21?

Матохин В.В. Это краудсорсинг? Я только одно сейчас использую: у них краудсорсинг, а у нас краудсортинг. У нас толпа сортирует, упорядочивает.

Козырев А.Н. В краудсорсинге же тоже толпа.

Матохин В.В. Они ищут решение, а мы работаем с проблемой уже с решением. Мы берем проблему и решение, и дальше начинаются бои.

Бачурин А.И. Вы говорили, что в Сбербанке делали только внутреннюю корпоративную систему?

Матохин В.В. Да. Я еще раз уточню: мы поставили им инструментарий. Но чтобы инструмент заработал, нужна команда, которая работает. И там люди, которые организовали процесс, который называется «Биржа идей».

Костин А.В. Владимир Баронов, случайно не про Ваши проекты рассказывал ?

Матохин В.В. Да, Баронов – наш человек. В каком смысле наш человек: мы знаем хорошо друг друга.

Чижевский В.В. Замечено в сообществах, где есть вертикаль, то есть цель общая: в корпорации, которая «заточена» на конечный продукт, и где возможно выставить, административно, сверху цель мотивации, какой-то заинтересованности, она работает. А такие открытые, хаотичные биржи существуют, как-то по мелочи зарабатывают, но большого эффекта не дают. Даже если взять подобные открытые проекты, например, Free-lance.ru, который развивается. Сидят, образно говоря, программисты, к ним вылезают заказчики. Есть определенные брокеры, которые собираю специалистов, как-то конфигурируют заказы из простых исполнителей в некие сложенные структуры, и, в общем-то, без какого-то вектора, целевого планирования, эта идея вполне работоспособная, со своей внутренней валютой, она прозябает. Людям она не нужна, люди сейчас, при существующей системе коммуникаций: блогов и социальных сетей, не нуждаются в платформе Free-lance.ru. Люди находят прямые способы доставки идей друг к другу. И денег тоже, не через банки, а через какие-то системы, полностью анонимные. Не регулируемые анонимностью какой-то сверху, а именно математическая анонимность, которая собирает пакеты, и они отсылаются.

Матохин В.В. Я не понимаю, что такое математическая анонимность.

Чижевский В.В. Математическая анонимность – это все сетевые технологии, вся математика. То есть, это все оверлейные сети.

Матохин В.В. При чем здесь анонимность? Секретность, я еще пойму слово.

Чижевский В.В. Анонимность, имеется в виду, когда человек входит в эту сеть, у него должно быть право выступать там анонимно или не анонимно. Да, есть сектора, в которые ты входишь, и от тебя требуются какие-то данные для доступа. Но сама структура системы, если в ней отсутствует анонимность, она не работает. Люди туда второй раз не пойдут, они будут опасаться давать свои личные данные. Это нормально.

Но я говорю не о психологии, сейчас быстрый обмен информации, чтобы не грузить технику, построен на распределенных пакетах, и распределенные пакеты шифруются и распределяются именно этими шифрованными полуключами. Это удобно, это технологично, и кто бы не говорил, что анонимность надо запретить, запрети анонимность, сейчас сразу Microsoft быстро рухнет, потому что у них все update через шифрованные технологии, тот же Skype, то есть анонимностью там технологии пронизаны от и до. Сейчас адресное пространство – это некий фундамент, базис, и кто-то пытается информацию цензурировать по адресному пространству. Но это на сегодняшний день, извините за грубость, прошлый век. Сейчас надо работать более тонко и современно с этими пакетами, в том числе, и с финансовыми.

Матохин В.В. Что касается финансов, Сбербанк объявил, что он получил за год семь миллиардов эффекта от использования идей сотрудников.

Козырев А.Н. На самом деле, многие затраты растут кратно, просто они ложатся на добровольцев. Если подсчитать прибыль, прикинуть, сколько, примерно, потрачено времени, если его считать по каким-то расценкам, какие издержки. Понятно, что они легли на добровольцев, а призы были: шесть человек получили планшетники, и какие-то еще, дополнительно. Это просто издержки перенесли на людей, которым важнее участие в процессе, чем результат.

Матохин В.В. Я могу одну вещь сказать: один из критериев рентабельности системы – ее долговечность. Если нерентабельно, то, что бы вы не говорили, она рухнет. Она не может пить, не восполняясь. И по динамике видно, что происходит в этой динамике, что я знаю: там происходит мощный рост. Факт в том, что система существует не первый год, эффект, мы тоже прикидывали, превышает затраты. И это еще связано с тем, что когда отлажен процесс становления системы, которая собирает идеи, она может «вылететь в трубу», потому что слишком дорого обсуждение, да и особого потока идей нет. А вот когда много неорганизованности, простейшая мысль дает колоссальный эффект. Человек придумал какую-то вещь. Тот, который получил эффект от внедрения в полмиллиона, он сказал: «Ребята, давайте мы будем утверждать пакет документов не поштучно, каждый раз платя за акт утверждения, а пакетом. Принесем – раз, мы за пакет и заплатим». На такой простой операции они сэкономили 18 миллионов в год.

И даже более того, стали ограничивать, насколько я знаю по разговорам, выплаты. Почему, потому что бешеные перекосы. Человек не вспотевши решил мелкую проблему, но тираж огромный, организация огромная, эффект огромный. Вот когда устроится процесс, тогда уже тяжелее будет.

Козырев А.Н. Это обязательно нужно. У нас сейчас обсуждается опять выплаты авторам изобретений. Сейчас есть только нижний предел, на самом деле, нужно сверху ограничивать. Не надо забывать мысль, что «не стоит глотать кусок, который у тебя могут вырвать вместе с кишками».

Чижевский В.В. И по времени, и по проценту.

Матохин В.В. Я использовал в группе, мы делали коэффициент трудового участия, рассчитывали по нашей специальной схеме, когда человек может найти себе место: он может быть идеологом, он может быть реализатором, он может выполнять одну работу, вторую и третью. Потом это суммируется, и все. Но там есть один эффект: мы говорили, что есть расходы, которые надо просто понести для того, чтобы получить результат. А есть премиальный фонд, и мы пилим шкуру неубитого медведя. Если шкура будет, у нас система распиловки готова, мы раз – и распилили ее. Пришла другая шкура, по другому проекту, раз – и распилили по-другому. Но правила объявлены.

Козырев А.Н. На самом деле, это использование опционов.

Матохин В.В. Мы правда не так высоко летаем. Но я этот путь опробовал, и оказалось, что дележка реальных денег – это путь к ругани, а дележка долей – это путь к размышлению. Меня это поразило. Когда человек не видит реальных денег, у него отключается алчность какая-то, и он начинает делить дольки: за что, почему. Понятно, но стоит им положить пачку денег ….

Козырев А.Н. Дело же в том, что при дележе долек каждый может себя вообразить в любой роли и при любом исходе. А при дележе реальных денег из любой формулировки сразу понятно, что и кому достанется. Конечно, нужно заранее формулировать условия, а потом их четко выполнять, тогда без обид.

Матохин В.В. Я не просто поговорил, я пытался донести нашу идеологию до соратников. У меня чисто практический интерес, потому что вы – люди умные, с опытом. Интересна и ваша точка зрения, вы мне дали возможность более чем рассказать.

Костин А.В. Какая у Вас аудитория? Какое количество людей знакомо в Вашими подходами?

Матохин В.В. Я думаю, уже тысяч 300. Может, 400 даже. 200 тысяч только работают уже в системе. Это ширится, это огромная машина.

Костин А.В. Это и Сбербанк, и ЛУКОЙЛ?

Матохин В.В. У них не пошло, хотя мы сделали.

Чижевский В.В. Они забросили этот сайт, сейчас человека ищут.

Матохин В.В. Не только мы сейчас работаем, сейчас многие компании начинают просыпаться и использовать этот интеллектуальный потенциал. У нас даже мантра есть технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников компании.

Костин А.В. А с Росатомом общались?

Матохин В.В. Общались. Там японцы нам мешают. Они лезут со своими советами, поэтому мы с ними «друзья». Там японцы очень здорово командуют.

Козырев А.Н. В Сбербанке?

Матохин В.В. В Росатоме. Вся Япония – это мощнейшая экономика мира, и она на атомных ресурсах вся. И наши там взаимодействуют очень интенсивно.

Главное – выдержать цунами с идеями, потому что этот ресурс тоже такой. Это неуправляемая вещь, небезопасная штука. Она не безобидная. Об этом мало говорят, но она очень дестабилизирует экономику. единственный стабилизатор – это регуляционный канал, вот он – стержень, хребет. Он берет и реализует только то, что выгодно сейчас. А нарушение всего этого, если вы откроете, что несите все, и не будете реализовывать, клинч будет серьезный. Если вы говорите «Несите все», то все затопит, будет клинч, это будет кошмар. Если законодательно говорить; «несите все», то ….

Козырев А.Н. Плохо, когда говорят «несите все», а потом от принесенного отказываются. Знаете, как Роснано создавало совместную структуру с РАН. Когда они в первый раз выступали перед директорами институтов, то выстраивалась такая схема отношений: вот, организуем совместный центр, куда Роснано дает 18 миллионов, а РАН дает помещение. (Кстати с помещением не очень потом получилось.) Давайте 100 предложений, пригодных к реализации, мы отберем из них десять наиболее интересных, «упакуем». Они пойдут на коллегию Роснано, и там одно из них профинансируют. Сидят директора институтов, академики, и вот им такое говорят. Воспринимается почти как оскорбление, что реальный выход у них только 1%.

Чижевский В.В. То есть вы бесплатно сделайте, а мы что-то одно оплатим. ***

Козырев А.Н. Да, это как оскорбление. На самом деле профинансировано было несколько проектов, хотя и не 100%. Стопроцентный результат на моей памяти был только у одного человека. Это был Боресков – директор Института катализа СО АН СССР.

Матохин В.В. А разве не Пармон там?

Козырев А.Н. Да, сейчас там Пармон директор, но институт имени Борескова, это его основатель и первый директор. Пармон сменил Борескова, его из Москвы туда пригласили, поскольку преемника Боресков не воспитал при всех своих достоинствах. Пармон тоже очень успешно реализует результаты.

Матохин В.В. Но Пармон давно там, лет 20 точно. Я помню, что, с точки зрения организационных дел, он очень много сделал, организовал.

Козырев А.Н. Но сами катализаторы – специфическая продукция. Они в плане коммерциализации очень удобны. Новый катализатор можно защитить патентом как вещество. А для его производства одну комнату выделили, оборудование поставили, и весь мир можно обеспечить продукцией.

Матохин В.В. Я Вам сейчас одну вещь скажу, по поводу катализатора. У нас на подходе один модуль, который называется катализатор организационного процесса. Это будет нечто. Это для нас не метафора, это сутевая часть. Мы знаем, что мы делаем. Мы когда пришли, у нас, знаете, какой девиз группы был? Формируем культуру новаторства. Мы не создаем информационные системы, мы формируем культуру новаторства.

Козырев А.Н. Вас слушаешь, видно, что все продумано.

Бачурин А.И. Кстати, Вы для организаций регламенты не писали.

Матохин В.В. Нет, надо не просто писать регламент.

Козырев А.Н. Валентин Викторович, мы с Вами лет 20 назад в Томск ездили? Я помню Вас там, Вы были гораздо наивнее.

Матохин В.В. Прорезался, на старости лет потерял наивность. Некоторые что-то другое теряют, а я наивность потерял.

Козырев А.Н. Но энтузиазм тот же самый.

Матохин В.В. Я еще надеюсь это протолкнуть. Потому что сейчас пошел уже голый бизнес. Люди говорят: «Вот ты раньше говорил, если бы я тебя послушал, все было бы гладко». Я говорю: «Живи на шесть седьмых, откладывай куда-то оду седьмую». Он говорит: «Нет, я опытный, рисковый».

Чижевский В.В. Кстати, по поводу способов доставки: сейчас очень много мобильного контента, эти штуки надо использовать.

Матохин В.В. Надо, хотелось бы. Нам бы еще знаете что? У Вас - с мобильника скачать какую-то информацию, а нам – канал сброса денег на ваш мобильник.

Костин А.В. А с «форсайт-строителями» не пересекаетесь?

Матохин В.В. Вадим Котельников, я помню, мы с ним пересекались, но не могу сейчас точно идентифицировать. Во всяком случае, задача очень простая сейчас: найти людей, которым было бы, во-первых, интересно этим заниматься, во-вторых, чтобы они зарабатывали на этом деньги, и в-третьих, чтобы они строили себе карьеру на этом деле. Четко три позиции: интересно, денежно, карьерно.

В информационной системе четыре правила, они объявлены. Человек видит, отслеживает, нарушаются правила или нет.

Чижевский В.В. Биомасса ползет туда, где тепло. У нас тут холодно, значит, надо что-то охлаждать, например, процессы. Пусть биомасса охлаждается. Мы интеллектуалы, но все равно надо понимать, что мы ползем туда, где много, вкусно и тепло.

Козырев А.Н. Последний вопрос. Нам надо встретиться в обозримом будущем и обсудить, как можно интегрироваться. Сейчас мы все сдаем, самое удивительное, что все собираются платить. Вы говорите: «Распределение, распределение», а тут заплатили даже больше, чем я ожидал. Не в том плане, что больше договора, но обычно ты знаешь, что где-то кинут, а тут раз – и никто не кидает.

Матохин В.В. Я попал в период, когда был кризис, когда 90-е году начались. Тогда научное оборудование обесценивалось, а программа была настолько приоритетная, что деньги туда выделяли приоритетно, вне зависимости от этого. Помню, пришел один человек и говорит: «Слушай, нужно 30 тысяч долларов». Спрашиваю: «На что?» - «Вот на это». «Так это же миллион долларов стоит!» - «Да нет, там за 30 тысяч отдают». «Как так отдают?» - «Да им деньги нужны». Мы как-то наскребли, купил установку, начал работать, получал замечательные результаты, полезные для программы. Но дальше было два вывода: если ты тонешь, и все тонет, надо тонуть медленнее, чем все остальные. И второе – я немного переосмыслил притчу о лягушке, которая барахтается в кувшине с молоком, взбивает масло и выживает: надо барахтаться в молоке, а не в дерьме.




Ссылка при цитировании:

Материалы круглого стола ЦЭМИ РАН (18 декабря 2012 года) "Открытые инновации - сетевая утопия, реинкарнация ВОИР или революция в управлении инновациями?" // Библиотека LABRATE.RU (Сетевой ресурс), 18.12.2012. - http://www.labrate.ru/20121218/stenogramma.htm




Материалы по теме круглого стола:


Организаторы круглого стола
Научный совет по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук

Учреждение Российской академии наук  Центральный экономико-математический институт РАН (ЦЭМИ РАН)

P.S. Стенограмма подготовлена Бюро Расшифровок «Четыре Знака» http://4znaka.ru (тел.: +7(495) 227-3847, e-mail: 4znaka@4znaka.ru ). Научный совет по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных наук Российской академии наук пользуется услугами Бюро Расшифровок «Четыре Знака» более 4-х лет.

Обращаем Ваше внимание, что если Вы хотите оперативно и своевременно получать информацию о круглых столах в ЦЭМИ РАН и материалы Научного совета по экономическим проблемам интеллектуальной собственности при Отделении Общественных Наук Российской академии наук - подпишитесь на бесплатную рассылку:

http://subscribe.ru/catalog/science.news.ipcouncilras






Стенограммы круглых столов ЦЭМИ РАН (2005-2012)




Союз образовательных сайтов Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100 Rambler's Top100 Яндекс цитирования Рассылка 'Научный Совет по экономике интеллектуальной собственности'


Библиотека LABRATE.RU. Правила копирования и цитирования материалов сайта, форума, электронных рассылок. Размещение кнопок и баннеров.

Новости пенсии! пенсии в 2017 последние новости про индексацию, повышение. Только на pйensiya.org!